Kedua. “Lack of Manager Capability”. Seorang atasan tidak mengetahui dan memiliki komitmen untuk mengembangkan talenta.
Ketiga, “Incremental Development”. Pengembangan SDM hanya melulu bersifat in class training (klasikal), tidak stretch and accelerated. Ini terkait strategi dan implementasi HRD.
Keempat. “It’s about Performance and Retention”. Dalam identifikasi talenta hanya melulu fokus pada kinerja (saat ini) dan karena alasan retensi (mempertahankan orang agar tidak lari dari organisasi).
Efektivitas manajer dalam manajemen talenta berdasarkan CEB 2016 Asia Labour Market Pulse Survei ditandai dengan tiga aspek terpenting, yaitu menghubungkan pegawai dengan pihak lain yang dapat menolong mereka bekerja lebih efektif (33%); melakukan coaching secara efektif (32%); memberikan pegawai umpan balik secara langsung dan informal terkait kinerja mereka (30%)
Masih banyak yang ingin saya bagi dari sesi diskusi bersama Pak Steven, terutama tentang kiat-kiat menemukan dan memetakan talenta dan menentukan jabatan kritikal dalam manejemen talenta. Mungkin pada tulisan lain hal-hal menarik ini akan disampaikan.
Untuk menutup esai singkat ini, saya sampaikan ulang tentang pentingnya developer mindset bagi para pemimpin sebagai ciri penting talentship. Developer mindset ini digambarkan dengan matrik yang menggambarkan evolusi dari business manager ke people manager dan ke talent manager. Ini berlaku untuk semua manajer, bukan hanya pada manajer unit pengelola SDM, karena “every line manager is human capital manager”.
Pembaca dapat menarik pengetahuan berharga dari matriks tersebut. Saya hanya ingin menekankan pada tiga aspek. Pertama, manajemen SDM bergeser dari “hanya” unit HR ke seluruh line manager, artinya pada pemerintahan adalah seluruh pejabat pimpinan tinggi dan jabatan apapun yang ditugasi kepemimpinan, hingga dilakukan oleh para line manager sebagai talent mentor.
Kedua, dulu orang direkrut lalu dibayar tinggi dianggap menyelesaikan urusan ke-SDM-an. Sekarang sistem merit menjadi jaminan kepercayaan pegawai dalam bekerja. Dan pada manajemen talenta perhatian pada karier dan aspirasi pegawai amat diperhatikan.
Ketiga, pengembangan pegawai dulu tidak menjadi perhatian, kemudian lahir unit-unit diklat, dan pada kondisi manajemen talenta pengembangan SDM dilakukan dengan amat bervariasi dan kontinyu melalui coaching, penugasan khusus dan menantang, serta job shadowing atau penugasan praktis untuk siap mengambil alih tampuk kepemimpinan pada unit organisasi.
Semoga tulisan singkat ini bermanfaat untuk memperkaya narasi dan internalisasi pemahaman yang makin luas dalam menggulirkan manajemen talenta, khususnya di lingkungan ASN.
Bogor, 26 November 2020
*) Penulis adalah Analis Kebijakan Ahli Madya dan Koordinator Manajemen Talenta ASN pada Asdep Manajemen Karier dan Talenta SDM Aparatur, Kementerian PAN dan RB.
*) Steven Augustino Yudiyantho saat ini sebagai Senior Vice President Human Capital Strategy & Talent, PT. Bank Mandiri, Tbk. Beliau diundang pada FGD tentang implementasi manajemen talenta ASN berdasarkan PermenPANRB 3/2020 oleh Deputi SDM Aparatur, c.q. Asdep Manajemen Karier dan Talenta SDM Aparatur, pada 25 November 2020.
